Kapitel 5: Verantwortung der Leitung

Die Geschäftsführung - also die oberste Leitung des Unternehmens - hat in der ISO 9001 besondere Aufgaben. Sie muss das Management-System mittragen und verantworten. Sie muss also mit gutem Beispiel vorangehen und hat daneben noch konkrete Aufgaben zu erfüllen. Diese Aufgaben sind in diesem Kapitel beschrieben.

Die Norm unterscheidet zwischen der sog. "obersten Leitung" (der Geschäftsführung) und der "Leitung". Man überliest diesen Unterschied sehr leicht. Bitte achten Sie im folgenden Text auf diese Feinheit.

5.1 Selbstverpflichtung der Leitung

Dieses Kapitel stellt eine kurze Zusammenfassung der nun folgenden Aspekte dar. Gehen wir also gleich weiter zum nächsten Unterkapitel.

5.2 Kundenorientierung

Die oberste Leitung ist verantwortlich dafür, dass die Kundenanforderungen korrekt und vollständig aufgenommen werden. Dieser Punkt wird im Kap. 7.2 thematisiert. An dieser Stelle hier ist zunächst nichts zu tun.

5.3 Qualitätspolitik

Die Unternehmensführung (oberste Leitung) muss eine Qualitätspolitik definieren. Diese muss den Aspekt der ständigen Verbesserung beinhalten. Die Q-Politik ist eine strategische Aussage zur Unternehmensausrichtung. Die Q-Politik muss intern kommuniziert und verstanden werden. Hier können Sie einen Aushang oder eine Rundmail an alle Mitarbeiter machen.

Leider wird die Q-Politik in vielen Unternehmen nicht Ernst genommen. Oftmals trifft man hier leere Worthülsen an; Aussagen wie "der Kunde steht im Mittelpunkt" oder Ähnliches. Achten Sie darauf, dass die Q-Politik kein leeres Gerede ist. Es ist eher eine Qualitäts-Philosophie. Diese wird dann durch die Qualitäts-Ziele (nächster Punkt) konkretisiert.

5.4 Planung

5.4.1 Qualitätsziele

Die oberste Leitung muss dafür sorgen, dass Qualitäts-Ziele im Unternehmen definiert sind. Diese Q-Ziele müssen auf die Ebenen des Unternehmens heruntergebrochen werden - definieren Sie Q-Ziele z. B. auf Abteilungsebene und auf Gesamt-Unternehmensebene. Achten Sie streng darauf, dass die Ziele konkret und vor allem messbar sind!

"Wir wollen unsere Kundenzufriedenheit steigern" entspricht nicht den Anforderungen an ein Q-Ziel. Das Ziel muss konkret messbar sein. "Wir steigern die Kundenzufriedenheit um 20% bis Ende des Jahres." Dieses Ziel ist nicht nur messbar, sondern auch terminiert - d. h. bis wann es zu erreichen ist.

Q-Ziele machen die Leistung von Bereichen, Prozessen oder Abteilungen messbar. Dies ist ein klarer Erfolgsfaktor, da so die Transparenz der Leistung zunimmt. Sie erkennen aber hier auch, dass dies mit Widerständen von Beteiligten verbunden ist.

Die "oberste Leitung" muss diese Q-Ziele nicht selbst definieren, sie muss nur dafür sorgen, dass es getan wird. Die Q-Ziele werden oftmals direkt von der "Leitung" (z. B. Abteilungsleiter) bestimmt und dann von der obersten Leitung freigegeben.

5.4.2 Planung des Qualitätsmanagement-Systems

Die oberste Leitung muss dafür sorgen, dass das QM-System geplant wird und dass das QM-System auch bei Veränderungen des Unternehmens (z. B. Reorganisation, Mitarbeiterwechsel) funktioniert. Konkret haben Sie hier nichts zu tun. Es handelt sich um eine Mahnung, dass Sie sich nicht bei einem Zertifizierungsaudit herausreden können.

5.5 Verantwortung, Befugnis und Kommunikation

5.5.1 Verantwortung und Befugnis

Die oberste Leitung muss dafür sorgen, dass klar geregelt ist, wer für was zuständig und verantwortlich ist. Hier können Sie z. B. ein Organigramm des Unternehmens einfügen. Dort sieht man meist grafisch wer für welche Abteilung verantwortlich ist. Sie können auch eine Verantwortungsmatrix entwerfen. Wichtig ist, dass die Beteiligten auch über ihre Verantwortlichkeiten informiert sind. Bitte vergessen Sie nicht die Stellvertreterregelung an dieser Stelle. Wenn Sie keine Verantwortlichen benennen ist die Gefahr groß, dass niemand verantwortlich ist und Dinge nicht getan werden.

5.5.2 Beauftragter der obersten Leitung

Die oberste Leitung muss dafür sorgen, dass ein Verantwortlicher für das QM-System benannt wird: der Qualitätsmanagement-Beauftragte (QMB). Der QMB ist der Organisator des QM-Systems und hat dafür zu sorgen, dass es auch umgesetzt wird. Der QMB ist per Definition eine Leitungsfunktion, muss aber nicht zur "obersten Leitung" gehören. Der QMB berichtet aber direkt zur "obersten Leitung".

In der Anmerkung finden Sie einen Hinweis, der in vielen Foren sehr konträr diskutiert wird. Laut Norm "(...) kann in Angelegenheiten des QM-Systems auch eine Zusammenarbeit mit externen Parteien einschließen." (vgl. ISO 9001:2008, Kap. 5.5.2 Anmerkung). Dies wird meist so ausgelegt, dass auch ein externer Berater als QM-Beauftragter fungieren kann.

Der Normenausschuss sah sich gezwungen hier für Klarheit zu sorgen (was ihm nicht gelang). In einer Ergänzungslieferung zur Norm  (31. Erg.-Lieferung/Dezember 2008) wurde lange erläutert, wieso der QM-B kein externer Berater sein kann. Der Normausschuss legte fest, dass der QM-B eine Führungsperson des Unternehmens sein muss, der sich aber durch einen externen Berater unterstützen lassen kann. Dann im letzten Abschnitt dieser Ergänzungslieferung wurde dies dann wieder relativiert: Wenn der externe Berater vertraglich die internen Durchgriffsrechte und Weisungsbefugnisse zugesichert bekommt, dann ist auch ein externer-QM-Beauftragter völlig in Ordnung. Gerade bei kleinen Unternehmen wird die Lösung mit einem externen QM-Beauftragten häufig umgesetzt.

Eine andere und klarere Meinung dazu finden Sie in der Liste der "Interpretations-Approved_Interpretations.pdf" unter dem Punkt 5.5.2. Dort wird klar gesagt, dass der QM-Beauftragte keine externe Person sein darf. Sie lösen dieses Dilemma, indem Sie einfach eine Person der Geschäftsführung formal als Beauftragten bestimmen und der sich dann von einem externen Berater unterstützen lässt.

Manchmal wird von Auditoren argumentiert, dass der "Beauftragte der obersten Leitung" ein direktes Mitglied der obersten Leitung sein muss, der sich dann von einer Stabsstelle (den QM-Beauftragten) unterstützen lässt. Am Besten beschliessen Sie schriftlich an welchen Vorstand oder welchen Geschäftsführer der QM-Beauftragte direkt berichtet. Dies lässt hier keine Missverständnisse aufkommen und sorgt auch intern für klare Regelungen.

5.5.3 Interne Kommunikation

Hier beschreiben Sie, welche Arten von interner Kommunikation es zu Qualitäts-Themen bei Ihnen im Unternehmen gibt. Eine einfache Sache. Beispiele sind z. B.:

Q-Zirkel, der sich einmal pro Monat trifft (siehe Protokolle der Sitzungen)

Q-Rundmail jedes Quartal

Q-Aushang am schwarzen Brett

Abteilungsbesprechungen (siehe Protokolle der Besprechungen)

etc.

Diese aufgelisteten Besprechungen etc. müssen Sie dann aber auch durchführen und dies muss nachweisbar sein - aus diesem Grund verweisen Sie auf die Protokolle etc. und archivieren diese).

5.6 Managementbewertung

Die oberste Leitung muss das QM-System "in geplanten Abständen" prüfen und formal bewerten. Aufzeichnungen sind zu führen (z. B. Bericht). Leider wird hier wieder eine andere Schwäche der Norm offensichtlich. Was bedeutet "in geplanten Abständen"? In der Praxis wird von Ihnen mind. einmal pro Jahr eine solche Managementbewertung (oder Management-Review) erwartet. Dies muss durch die oberste Leitung geschehen. Längere Abstände würden als nicht mehr angemessen betrachtet. Die Norm sagt dies allerdings nicht explizit.

Inhaltlich hat die Norm hier wieder konkrete Vorstellungen. Sie sollten sich genau an die folgenden Inhalte halten, die die Norm vorschreibt. Sie können natürlich noch Punkte ergänzen, aber eben keine weglassen!

1. •Audit-Resultate,
   

2. •Kundenrückmeldungen (z. B. Kundenreklamationen, Feedback, Kundenlob),
   

3. •Prozessleistung (z. B. Prozesskennzahlen, Ausschuss, Durchlaufzeiten),
   

4. •Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen (siehe hierzu Kap. 8),
   

5. •Maßnahmen aus den letzten Management-Bewertungen,
   

6. •Änderungen für das Unternehmen (z. B. neue Produkte, neue Kunden, neue Niederlassung, neuer GF),
   

7. •Empfehlungen für Verbesserungen
   

Zu folgenden Punkten müssen Sie konkrete Ergebnisse definieren:

1. •Verbesserungen des QM-Systems,
   

2. •Verbesserungen der Prozesse,
   

3. •Ressourcen-Bedarf.
   

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